بِسْمِ اللهِ الرَّحْمٰنِ الرَّحِيمِ
Dini ve İLmi ARAştırmalar Merkezi

Stratejik yönetimde yapılacak işlemler


STRATEJİK YÖNETİM İÇİN YAPILACAK İŞLEMLER

Stratejik yönetimde yapılacak işlemleri bazı şekiller yardımıyla açıklamaya çalışalım. Bu konuda John M. Bryson ve William D. Roering ile Roger L. Kemp tarafından geliştirilmiş bulunan iki ayrı şekil, stratejik yönetimde yapılması gereken işlemleri oldukça anlaşılır ve siStematik olarak ortaya koymaktadır. Her iki şekil arasında oldukça yakın benzerlikler bulunmaktadır. Konunun daha iyi anlaşılması için her iki şekil üzerindeki işlemlerin yakından incelenmesinde yarar vardır. (Bkz: Şekil- 2 ve Şekil-3)

Ilk aşama olarak stratejik yönetim konusunda organizasyonda bir kararlılığın ve samimiyetin olması şarttır. Üst yönetimin desteği ve inancı olmaksızın sadece başka şirket ve firmalar yapıyor diye veya yönetim alanında moda olduğu inancıyla stratejik yönetime başlanılmamalıdır. Üst yönetimin, stratejik yönetimin ne olduğunu ve yararlarını öncelikle öğrenmesi gerekir. Üst yönetimin inancı, kararlılığı ve desteği olmaksızın stratejik yönetimden başarı elde etmek mümkün değildir.

Şekillerden anlaşıldığı üzere stratejik yönetimde SWOT analizinin yapılması bir diğer aşamayı oluşturmaktadır. Bu çerçevede hem organizasyonun kendi iç yapısının, hem de organizasyon dışındaki çevrenin analiz edilmesi gerekir. Bu analizler organizasyonda vizyon ve misyonunun belirlenmesine yardımcı olur.

Yine şekillerden anlaşılacağı üzere vizyon ve misyonun belirlenmesinden sonra organizasyonda strateji ve aksiyon planlarının tespit edilmesi gerekir. Daha sonra da bu planların uygulamaya konulması aşaması gelir. Son aşamada ise uygulamaların gözden geçirilerek elde edilen başarıların tespit edilmesi, hataların ortaya konulması ve gerekirse stratejik planda değişiklikler yapılması önep taşımaktadır. Konuyu daha ayrıntılı olarak şekiller üzerinde analiz etmek ve değerlendirmek mümkündür.

STRATEJİK PLANLAMADA SÜREÇLER

Buraya kadar yaptığımız açıklamalarımızda stratejik yönetimle ilgili yapılması gereken işlemleri ele almış ve özetlemiş bulunuyoruz. Konunun daha iyi anlaşılması için bu bölümde bizim geliştirdiğimiz bir örnek stratejik planlama akım şemasını sunacağız. (Bkz: Şekil-4) (Şekil için orijinal kitaba bakınız)

Kanaatimizce , stratejik yönetim bugün organizasyonlarda çok fazla bilinmemekte ve dolayısıyla uygulanmamaktadır. Ülkemiz açısından değerlendirecek olursak, büyük şirket ve holdingler dışındaki organizasyonlarda stratejik yönetimin yaygın olarak uygulanmadığını söyleyebiliriz. Oysa, stratejik yönetim tüm organizasyonlarda uygulanabilecek olan yönetim tekniğidir. Organizasyonların başarıya ve yüksek performansa ulaşabilmesi için stratejik yönetim çok büyük önem taşımaktadır. Bir diğer önemli hususu da belirtmeliyiz: Stratejik yönetimin genellikle özel şirketler tarafından uygulanacak bir yönetim tekniği olduğu düşünülmektedir. Oysa, stratejik yönetim yukarıda da belirttiğimiz gibi tüm organizasyonlar tarafından uygulanabilecek bir yönetim aracıdır. Kamu sektöründe stratejik yönetim konusuna maalesef fazla önem verilmediğini ve stratejik yönetimi uygulayan kamu kurumu ve/veya kamu teşebbüsü sayısının çok yetersiz olduğunu söyleyebiliriz. Oysa, stratejik yönetim özel şirketler yanısıra, kamu sektöründe ve üçüncü sektörde uygulanması mutlaka gerekli olan bir yönetim aracı ve tekniğidir.

Bu açıklamalardan sonra şimdi geliştirdiğimiz stratejik yönetim akım şemasını sunabiliriz. Şekilde stratejik yönetim ile ilgili süreç ve yapılması gerekli işlemler yeralmaktadır. Önceki açıklamalarımızın daha derli toplu ve anlaşılır bir biçimde şekil üzerinden izlenmesi mümkündür. . Geliştirdiğimiz stratejik yönetim süreç akım şeması beş aşamadan oluşmaktadır. İlk aşamada stratejik yönetim sürecini yürütecek ve yönlendirecek stratejistlerin görev ve fonksiyonlarının belirlenmesi gerekiyor. Ikinci aşamada Ne? ve Niçin? sorularının analiz edilmesi gerekli. Bu aşamada niçin stratejik yönetimi uygulamak zorunda olduğumuzu ortaya koymamız önem taşıyor. Bu çerçevede organizasyonun ne durumda olduğunu analize imkan verecek SWOT analizinin yapılması gerekir. Üçüncü aşamada, stratejik yönetimi uygulayarak nereye ulaşmak istediğimizi vizyon ve misyon bildirgeleri hazırlayarak belirlememiz gerekir. Dördüncü aşamada , istediğimiz hedefe nasıl ulaşabileceğimize ilişkin stratejileri tespit etmek durumundayız. Bu aşamada rekabet ve portföy analizlerinden yararlanılarak strateji seçimlerinin yapılması önem taşıyor. Son olarak, uygulanan planın gözden geçirilmesi ve gerekirse planda bazı değişiklikler yapılması gerekir. Tüm bu aşamalar stratejik yönetim akım şemasında daha ayrıntılı olarak gösterilmiştir.

STRATEJİK YÖNETİM VE STRATEJİSTLER

Stratejik düşünebilmek, stratejik yönetimi başarıyla uygulayabilmek için liderlik birinci derecede önem taşımaktadır. Vizyonu ve misyonu olmayan bir liderin stratejik düşünebilme yeteneği sınırlıdır. Tıpkı savaşlarda olduğu gibi günümüzde globalleşme ve bunun getirdiği ezici rekabet ortamında başarıya ulaşmanın gerisinde liderlik ve stratejik yönetimin önem taşıdığını düşünüyoruz. Her geçe gün giderek yoğunlaşan rekabet ortamında stratejik yönetimin önemini kavrayan ve bunu uygulamakta kararlı olan organizasyonların performans düzeylerini artıracağına şüphe yoktur.

Stratejik yönetimin organizasyonlarda başarıyla uygulanabilmesi için en başta lider ve üst yönetimin stratejik düşünmenin ve stratejik planlamanın önemine ve yararına inanması gerekir. Lider ve üst yönetimin inancı ve desteği olmaksızın organizasyonda stratejik yönetimi uygulamaya kalkışmak bir sonuç vermez. Stratejik yönetim, herşeyden önce üst yönetimin bir işlevidir.

Stratejik yönetimin organizasyonda uygulanması için üst yönetimde Stratejik Yönetim Yürütme Komitesi adı altında bir kurul oluşturulmalıdır. Bu kurul bünyesinde organizasyonun başında bulunan lider ve üst düzey yöneticiler görev yapmalıdır. Bu üst düzey kurumsal yapılanma yanısıra yönetimin orta ve alt kadamelerinde de stratejik yönetimin uygulanmasını ve kontrolünü sağlayacak çalışma grupları oluşturulmalıdır. Bu çalışma gruplarında stratejistler görev almalı ve üst yönetim orta ve alt kadamelerde yapılan çalışmaları yakından izlemelidir.

STRATEJİK YÖNETİM VE SWOT ANALİZİ

Stratejik yönetimin en önemli konularından birisi SWOT analizi yapılmasıdır. SWOT analizi, bir organizasyonun iç ve dış çevresinin değerlendirilmesine imkan sağlayan bir analiz tekniğidir. SWOT, aşağıdaki İngilizce kelimelerin baş harflerinden oluşturulmuş bir kısaltmadır:

S : Strength ( Organizasyonun güçlü/üstün olduğu yönlerinin tesbit edilmesi demektir.)

W :Weakness ( Organizasyonun güçsüz/zayıf olduğu yönlerin tesbit edilmesi demektir.)

O :Opportunity (Organizasyonun sahip olduğu fırsatları ifade etmektedir.)

T :Threat ( Organizasyonun karşı karşıya bulunduğu tehdit ve tehlikeleri ifade etmektedir.)

SWOT analizi , organizasyonun hem kendi iç durum değerlendirmesine , hem de organizasyon dışındaki pazar yapısının, rakiplerin durumunun analiz edilmesine imkan sağlar. Özetle, SWOT analizi iç ve dış durum analizini içeren bir stratejik yönetim tekniğidir. Aşağıda, çok basit olarak SWOT analizinin şematik gösterimi yeralmaktadır:

Organizasyonlarda SWOT analizi yapılmasının başlıca iki yararı bulunmaktadır. İlk olarak, SWOT analizi yapılarak organizasyonun mevcut durumu tesbit edilir. Bu çerçevede güçlü ve zayıf yönler ile organizasyonun karşı karşıya bulunduğu fırsatlar ve tehdit unsurları ortaya konulmaya çalışılır. Bu anlamda SWOT bir “mevcut durum” analizidir. SWOT aynı zamanda organizasyonun gelecekteki durumunun ne olacağını tesbit ve tahmin etmeye yarayan bir analiz tekniğidir. Bu ikinci anlamda SWOT bir “gelecek durum” analizidir. Bu açıklamalar çerçevesinde SWOT analizini yakını ve uzağı görmemizi sağlayan bir gözlük olarak algılayabiliriz.

SWOT analizinin en önemli yönü organizasyonun hem iç , hem de dış durum değerlendirmesine imkan tanımasıdır. Organizasyonel başarı için organizasyondaki yapı ve sistemin, çalışanların durumunun, çevre ve çalışma ortamının, teknoloji yapısının, müşteri profilinin, organizasyon kültürünün, performans göstergelerinin, enformasyon akışının ve saire tüm unsurların dikkate alınması gerekir. İşte SWOT analizi bu tür bir değerlendirmeye imkan sağlar. Bir organizasyonda başarı için başlıca aşağıdaki unsurların bütünsel olarak analizi önem taşımaktadır: (Bkz: Janov, 1994; 69.)

SWOT ANALİZİNDE İÇSEL VE DIŞSAL DURUM GÖSTERGELERİ

SWOT analizinde içsel durum değerlendirmesi yapılarak organizasyonun güçlü ve üstün olduğu yönlerin; dışsal durum değerlendirmesi yapılarak da karşı karşıya bulunulan güçlü ve zayıf yönlerin tespit edilmeye çalışıldığını önceki açıklamalarımızda belirttik. Aşağıda organizasyonda başlıca içsel ve dışsal durum göstergeleri yeralmaktadır. Bu göstergelere ilaveler yapılması elbette mümkündür.

İlk olarak organizasyonda potansiyel içsel sağlamlık ve güçlülük faktörlerini tespit etmeye çalışalım. İyi bir lidere ve yetenekli yöneticilere sahip olma, yeni ve etkin teknolojileri kullanma, yeni ürünler geliştirebilme, bilgi ve becerisi yüksek çalışanlara sahip olma ve saire faktörler başlıca içsel sağlamlık ve güçlülük faktörleri arasında sayılabilir.

Organizasyonda potansiyel içsel zayıflık ve yetersizlik göstergeleri arasında ise şu konular sayılabilir: Organizasyonda stratejik bir hedefin mevcut olmaması, lider eksikliği, yetenekli yönetici ve çalışanların bulunmaması, araştırma ve geliştirmeye önem verilmemesi, kurum kültürünün oluşmamış olması, pazarlama ve satış yeteneğinin sınırlı olması, kalite ve verimliliğin düşük olması ve saire.

Yukarıda saydıklarımız organizasyonda içsel durum göstergeleridir. Dışsal göstergeler ise potansiyel dışsal fırsatlar ve tehlikelerden oluşur. Bir organizasyonda başlıca potansiyel dışsal fırsatları şu şekilde sayabiliriz: yeni müşteriler edinme fırsatı, yeni piyasalara girme fırsatı, ürün ve hizmet arzının genişletilmesi fırsatı, pazar payının artırılması fırsatı ve saire.

Organizasyonda potansiyel dışsal tehlikeler arasında ise başlıca şu göstergeleri sayabiliriz; daha düşük maliyetle mal ve hizmet üretme gücü olan rakip firmaların pazara girme tehlikesi, rakiplerin ikame ürünler pazara sunması ve satışlarını artırması tehlikesi, pazardaki büyümenin yavaşlaması tehlikesi, devletin piyasaya olan müdahalelerinin artması, enflasyon tehlikesi, müşterilerin istek ve beklentilerinin süratle değişmesi, yeni buluşların ve teknolojik yeniliklerin çok süratli olması ve saire. . Tüm bu faktörler organizasyonda değerlendirilmesi gereken dışsal durum göstergeleridir.

STRATEJİK YÖNETİMDE SWOT ANALİZ TEKNİKLERİ

Stratejik yönetimde durum değerlendirmesi yapılırken çeşitli analizlerin yapılması gerekir. Müşteri istek ve beklentilerinin belirlenmesi için “müşteri analizi”; pazardaki rekabet yapısını ve rakiplerin gücünü tespit etmek için “rekabet analizi”; pazar yapısını öğrenmek için “piyasa/pazar analizi”; demografik yapı, devletin ekonomideki yeri ve önemini tespit etmek için “çevre analizi” ve saire dışsal durum analizlerinin yapılması gerekir.

Bunun dışında organizasyonun kendi iç durumunu tespit için “performans analizi”; “stratejik alternatiflerin belirlenmesi” ve saire analizlerin yapılması önem taşımaktadır. Aşağıda tüm bu analizler sistematik olarak ortaya konulmuştur: (Bkz: Aaker, 1995.)

ÇEVRE ANALİZİ

SWOT analizinde çevre kavramını yukarıda sadece demografi ,teknoloji ve devlet ile olan ilişkilerin analizi şeklinde ele aldık. Oysa, SWOT analizinin en geniş anlamda iç ve dış çevrenin analiz edilmesine imkan sağlayan bir yönetim tekniği olduğunu söyleyebiliriz. Organizasyonun kendi iç çevresi denildiğinde bundan organizasyon sahip ve yöneticilerinin, çalışanların, organizasyon kültürünün analiz edilmesi anlaşılır. Faaliyet çevresi ise organizasyonun faaliyet bulunduğu sektörde ilişkide bulunduğu kişi, kurum ve kurallar yeralır. Örneğin faaliyet çevresi , müşteriler, tedarikçiler, rakip firmalar ve devlet regülasyonlarını kapsar. Dış çevre ise organizasyonun kendi iç çevresi ve faaliyet çevresi dışında kalan alanı kapsar. Makro ekonomik ortam, uluslararası çevre, kültürel çevre, teknolojik çevre, demografik çevre dışsal çevrenin kapsamına girer

STRATEJİK YÖNETİM ve BENCHMARKING

Stratejik yönetimin en önemli araçlarından birisi “benchmarking” adı verilen yönetim tekniğidir. Benchmarking, herhangi bir organizasyonda yapılan bir işi, başka bir çalışma yerinde (bench) yapılan işlerle kıyaslamak (mark) demektir. İlk bakışta son derece basit olarak görülen bu yönetim tekniğini ilk kez bilimsel yöntemlere dayalı olarak uygulayan ABD’deki Rank Xerox adlı şirkettir. Bu şirkette görev yapan Robert C. Camp’in katkılarıyla benchmarking geliştirilmiş ve organizasyonel performansı artıracak bir yönetim tekniği olarak dikkat çekmiştir. Xerox deneyimi başka şirketlere de örnek olmuştur. Günümüzde bir çok şirket ve organizasyon benchmarking konusu ile yakından ilgilenmektedirler. Konu hakkında bilgi vermeden önce benchmarking kavramını daha bilimsel olarak tanımlamamızda fayda vardır:

“Benchmarking, performans düzeyini artırmak için bir organizasyonun kendi içinde ve/veya diğer organizasyonlardaki “en iyi uygulama”(best practice)’yı tesbit ederek kendi organizasyonuna uyarlamasıdır.”

Benchmarking kavramının Türkçe’de tam karşılığı bulunmamaktadır. Kimi yazarlar bu yeni kavramı Türkçe’ye “kıyaslama” ya da “karşılaştırma” olarak tercüme etmektedirler. Bu iki kelime, kanaatimizce benchmarking kavramının ifade ettiği anlamı tam olarak vermemektedir. Benchmarking, sadece kıyaslama yapmak değil, başka organizasyonlarla kıyaslama yaparak en iyi uygulamaları bulmak ve organizasyonun kendi yapısına ve süreçlerine bunları uyarlamaktır. Benchmarking, aynı zamanda organizasyonun kendi iç bünyesindeki birimler ya da departmanlar arasında da uygulanabilir. Bu çerçevede benchmarking kavramını “en iyi uygulamaların adaptasyonu” olarak tanımlayabiliriz.

Benchmarking, çoğu kez “taklitçilik” olarak da yorumlanmakta ve eleştirilmektedir. Taklitçilik, bir şeyi aynen almak ve uygulamaktır. Benchmarking felsefesinde ise “aynen almak” değil “adapte etmek” yaklaşımı geçerlidir. Yeni yönetim anlayışına önemli katkılarda bulunan W. Edwards Deming’in şu ünlü sözü bu açıdan önem taşımaktadır:

“Adapt, not adopt.” ( Adapte et, aynen alma.)

Deming’in bu anlamlı sözü benchmarking’in ana felsefesini gayet iyi bir şekilde özetlemektedir.

BENCHMARKING TEKNİĞİ NASIL ORTAYA ÇIKTI?

Benchmarking yönetim bilimi alanında yeni bir kavram olmasına karşılık bu yönde yapılan uygulamaların çok eskilere uzandığını söylemek yanlış olmaz. Bir çok birey gerek kendi özel yaşamlarında ve gerekse iş yaşamlarında daima en iyiyi bulma , öğrenme ve bunları benimseme eğilimde olmuştur. Gerçek olan benchmarking tekniğinin bilimsel ve sistematik bir tarzda yönetim bilimi alanında nisbeten yakın tarihlerde kullanılmaya başlanmış olmasıdır.

Benchmarking tekniğini yönetim bilimi alanında ilk kullanan firmanın Amerikan Rank Xerox olduğu genellikle ifade edilmektedir. Bundan önce IBM firmasında 1960’lı yıllarda “en iyi uygulamalar” konusunda bilimsel çalışmalar yapıldığı bilinmektedir. 1970’li yılların sonlarına doğru ise Robert Camp’in katkılarıyla benchmarking Rank Xerox firmasında bilimsel olarak uygulama alanı buldu. Xerox firması 1959 yılında fotokopi makinasını icad etmişti. Ardından 20 yıl kadar tüm dünya pazarını bu firma elinde tuttu. 1980’li yılların başında ise Xerox firmasının pazar payı giderek azalmaya başladı. IMB, Kodak, Canon gibi firmaların pazardan pay almaları üzerine Xerox’un pazar payı yaklaşık yüzde 35 azaldı.

Xerox, Japonya’da kendi iştiraklerinden biri olarak çalışan Fuji Xerox firmasının fotokopi makinalarının maliyetinin Amerika’dakinden daha düşük olmasını tesbit etmesinden sonra bunun nedenlerini araştırmaya başladı. İşte bu aşamada benchmarking tekniği kullanılarak Fuji’deki en iyi uygulamalar tesbit edilmeye ve performans ölçülmeye başlandı. Ardından Fuji ve Xerox arasındaki performans açığı tesbit edilerek bu açığın nasıl kapatılacağı yönünde çözüm önerileri bulunmaya çalışıldı.

Xerox’ta 1983 yılında başlatılan benchmarking çalışmaları oldukça başarılı sonuçlar verdi. Kalite sorunları üçte iki azaltıldı. Üretim maliyetleri yarı yarıya azaltıldı. Fazla işgücü ve yönetici sayısı da azaltılarak organizasyonel performansın arması sağlandı. Bu çerçeveve Xerox’ta uygulanan küçülme (downsizing) ve kadame azaltma (delayering( başarılı sonuçlar verdi.

Xerox’un bencmarking çalışmalarının ardından Amerikan Ford Otomobil şirketi ve Motorola şirketleri de bu alanda çalışmalar yapmaya başladılar. Ford, otomobil sektöründe benchmarking tekniğini bilimsel olarak uygulayan ilk şirket oldu.

BENCHMARKING NİÇİN YAPILIR ?

Benchmarking’in amacı organizasyonel performansı artırmaktır. Bir başka ifadeyle, benchmarking yapılmasında amaç piyasa payı, karlılık, işgücü verimliliği, kalite, servis, imaj, insan kaynaklarının yönetimi gibi kritik performans göstergelerinde iyileştirmeler yapmaktır. Michael J. Spendolini “Benchmarking Kitabı” (The Benchmarking Book) adlı çalışmasında benchmarking yönteminin uygulanmasında kritik performans faktörlerini şu şekilde sırlamaktadır. (Bkz. Spendolini, 1992..) Benchmarking yapılmasının amacı bu belirtilen faktörlerde iyileştirmeler elde etmektir.

BENCHMARKING TÜRLERİ

Benchmarking çok çeşitli şekillerde yapılabilir. Organizasyonun kendi içindeki birimler arasında benchmarking’ler yapılabileceği gibi, organizasyon dışındaki şirketler ile de benchmarking yapılabilir. Aşağıda başlıca benchmarking türlerini kısaca özetlemeye çalışalım:

İçsel Benchmarking: Bu benchmarking türünde organizasyonun kendi içinde işlemler ve süreçler arasında kıyaslamalar yapılarak en iyi uygulamalar tesbit edilmeye çalışılır. İçsel benchmarking, “organizasyon içi benchmarking” veya “şirket içi benchmarking” olarak da adlandırılabilir.

Rekabetçi Benchmarking: Bu yöntemde rakip firmalar ile kıyaslamalar yapılarak “en iyi uygulamalar” tesbit edilir ve organizasyona uyarlanmaya çalışılır. Bu yöntemde bir tek değil, birden çok organizasyonla aynı anda kıyaslamalar yapılabilir. Rekabetçi benchmarking, rakip firmalar ile yapılacağından bunu gerçekleştirmek güç, hatta imkansız olabilir. Zira rakip firmalar kendi organizasyon yapılarını, sistemlerini, süreçlerini başka organizasyonlarla doğal olarak paylaşmak istemeyebilirler.

Fonksiyonel Benchmarking: Bu yöntem, rekabetçi benchmarkingde olduğu gibi organizasyon dışı bir benchmarking tekniğidir. Burada başka firmaların işlemleri, fonksiyonları ve süreçleri analiz edilir ve tesbit edilen en iyi uygulamalar organizasyona uyarlanmaya çalışılır. Burada rakip firmalarla kıyaslama yapılmadığından benchmarking yapılacak şirketleri bulabilmek nisbeten daha kolaydır. Bu yöntemde bir firma, kendi faaliyet alanı dışında başka bir sektörde faaliyet gösteren firmalarla benchmarking yapar. Örneğin, iki ayrı sektörde faaliyet gösteren iki organizasyon arasında satış ve pazarlama yönünden benchmarking yapılabilir. Örneğin , bir otel ve hastane arasında hastaların veya müşterilerin kabulü ve ağırlanmasında benchmarking yapılabilir.

Jenerik Benchmarking: Bu yöntemde dünya çapında başarılı olmuş şirketlerin ve organizasyonların yapı, sistem ve süreçleri hakkında genel bir takım bilgiler edinilmeye çalışılır ve bunlar organizasyona uyarlanmaya çalışılır. Burada diğer benchmarking yöntemlerinde olduğu gibi direkt olarak bir kıyaslama yapılması sözkonusu değildir. Sadece “world class” olarak ifade edilen çok başarılı şirketlerden çeşitli araçlarla bilgi elde edilmeye çalışılır.

BENCHMARKING, ENFORMASYON VE ANALİZ

Benchmarking yöntemlerinin uygulanmasında en önemli konulardan birisi de “enformasyon ve analiz”dir. İlk olarak enformasyon toplama konusunda bir çabanın mevcut olması gerekir. Başlıca şu yöntemlerle “en iyi uygulamalar”ın tesbit edilmesi mümkündür:

1.Başka organizasyonlara direkt ziyaretler yapılarak benchmarking yapılabilir. Bu konuda her iki organizasyon arasında yazılı veya sözlü bir anlaşma yapılarak benchmarking süreci başlatılabilir.

Bunun için öncelikle benchmarking konusunda uzman kişilerden oluşan bir çalışma grubunun oluşturulması gerekir.

2.Kitap, dergi ve diğer yayınlar yakından izlenerek başarılı organizasyonlar tanınabilir ve bu organizasyonların başarısının arkasında yatan nedenler tesbit edilebilir. Bunun için organizasyonda mutlaka başka şirklet ve organizasyonlarla ilgili bir arşivin bulunması büyük önem taşımaktadır. Bu arşiv şirket isimlerine göre sınıflandırılabileceği gibi konulara göre (örneğin, insan kaynaklarının yönetimi, ekip çalışması, kalite geliştirilmesi ve saire) de yapılabilir.

3.Telefon görüşmeleri de benchmarking uygulamalarında veri toplama için yararlanılabilecek bir diğer araçtır. Özellikle, internet bu konuda organizasyonlar arasındaki iletişim açısından giderek önem kazanan bir araç özelliğini taşımaktadır.

4. Kalite ödülü kazanmış şirket ve kuruluşların organizasyon yapıları, sistemleri ve süreçleri analiz edilebilir. Dünyada Toplam Kalite alanında ödül kazanmış kuruluşların başarı öyküsünü analiz etmek benchmarking konusunda izlenenilecek en akılcı yollardan birisidir.

5. Anket çalışmalarından da yararlanılabilir. Gerek organizasyon içinde ve gerekse organizasyon içinde anketler yapılarak en iyi uygulamalara yöneticilerin, çalışanların ve müşterilerin bakış açısı öğrenilebilir.

6. Benchmarking konusunda uzman yönetim danışmanlığı şirketlerinden de istifade edilebilir

BENCHMARKING YÖNTEMİNİN UYGULANMASINDA AŞAMALAR

Benchmarking adı verilen yeni yönetim tekniğini ilk geliştiren ve Rank Xerox adlı Amerikan şirketinde ilk uygulamaları yürüten Robert C. Camp, organizasyonlarda yüksek performans için benchmarking uygulanmasında başlıca beş ana aşamanın gerekli olduğunu belirtmektedir. Camp’in belirttiği benchmarking aşamalar aşağıda yeralmaktadır. Anlaşılacağı üzere benchmarking uygulanmasında ilk aşamada “planlama”, ikinci aşamada “analiz”, üçüncü aşamada “entegrasyaon” dördüncü aşamada “aksiyon” sözkonusudur. Son aşamada ise organizasyonun “olgunluk” aşamasına ulaşacağı ve benchmarking uygulamalarının organizasyonda kurumsallaşma aşamasına ulaşacağı belirtilmektedir. Şimdi Camp’in Xerox şirketinde geliştirdiği benchmarking aşamalarını sıralayalım. ( Camp, 1989:259.)

Fotokopi makinaları, faks cihazları ve benzeri iletişim araçlarının üretimi ve dağıtımını yapan Rank Xerox adlı şirketteki Benchmarking Modeli’ni şekil üzerinde açıklamamızda yarar bulunuyor.  Xerox şirketi başka organizasyonlar ile karşılaştırma yaparak en iyi uygulamaları tesbit ederken başlıca şu dört soru üzerinde yoğunlaşmaktadır:

1. Hangi alanlarda karşılaştırma yapılacak?

2. Benchmarking yapılan şirketteki en iyi uygulamalar nelerdir?

3. Kendi şirketimizde (Xerox’ta) bu en iyi uygulamaları nasıl başarıyla uygulayabiliriz?

4. Benchmarking yapılan şirket en iyi uygulamalara nasıl ulaşmıştır?

Yukarıda belirtilen alanlarda değerlendirme ve analizler yapılmadan önce, veri toplamanın önemi üzerinde durulmaktadır. Toplanan veriler ayrıntılarıyla analiz edildikten sonra en iyi uygulamalar tespit edilmektedir.

Konunun daha iyi anlaşılması için bir başka yönetim uzmanının geliştirdiği “benchmarking modeli”ni ele almamızda yarar var. Michael J. Spendolini’nin geliştirdiği model aşağıda yeralmaktadır. Şekilden anlaşıldığı üzere benchmarking sürecinde başlıca beş aşama yeralmaktadır. Bu aşamaları kısaca şu şekilde maddeler halinde sıralayabiliriz:

1. İlk aşamada organizasyonda hangi fonksiyonların ve süreçlerin benchmarking analizine tabi tutulacağı tesbit edilmelidir.

2. İkinci aşamada benchmarking ile ilgili bir çalışma grubu oluşturulmalıdır.

3. Üçüncü aşamada benchmarking yapılacak organizasyonlar belirlenmelidir. Bu aşamada sektörde en iyi ve başarılı şirketler tesbit edilmelidir.

4. Dördüncü aşamada benchmarking yapılan şirket ile ilgili enformasyon toplanmalı ve bunların analizi yapılmalıdır. Enformasyon ve analiz sonucu benchmarking yapılan organizasyon ile aradaki performans açığının tespit edilmesine çalışılmalıdır.

5. Nihayet son aşamada benchmarking yapılan şirketteki en iyi uygulamaların adaptasyonu gerçekleştirilmelidir.

Benchmarking sürecini ve aşamaları “Deming Tekerleği” ya da “Deming Döngüsü” olarak adlandırılan bir şekil üzerinde göstererek daha iyi anlayabiliriz. Toplam kalite yönetiminin öncülerinden, ya da başka bir ifadeyle bu yeni yönetim felsefesinin kurucularından kabul edilen W. Edwards Deming tarafından geliştirilmiş olan “döngü” organizasyonel gelişimde gerekli aşamaları açıklamaktadır. Bu döngüyü benchmarking analizinde de kullanmamız mümkün. Öncelikle, benchmarking konusunda bir planlamanın yapılması, daha sonra benchmarking yapılacak şirket hakkında veriler toplanması, daha sonra bu verilerin analizi ve nihayet son aşamada tespit edilen en iyi uygulamaların organizasyona adapte edilmesi gereklidir.

VİZYON VE MİSYON BİLDİRİLERİNİN OLUŞTURULMASI

Bir organizasyonun başarısında yatan en önemli faktörler arasında vizyon ve misyon yeralmaktadır. Vizyon, organizasyonun ulaşmak istediği amaç ve hedefleri ifade eder. Misyon ise belirlenen amaç ve hedefler üzerinde odaklanmış bir görev duygusudur. Organizasyonel başarı için vizyon tek başına yeterli değildir. Çok çalışma, sabır, kararlılık, fedakarlık, planlı ve sistematik hareket etme ve benzeri değerlerin organizasyonda mevcut olması gerekir. Misyon olmadan bu tür değerlerin ve inançların varlığından sözedilemez.

Yönetim dünyasının tanınmış isimlerinden biri olan Amerikalı Tom Peters bir organizasyonun başarıya ulaşması için etkin bir vizyona sahip olmasının şart olduğunu belirtmektedir. Tom Peters vizyon konusunda şöyle yazmaktadır:

“Vizyon, vahşi ve fırtınalı bir denizde kullanılan bir pusula gibi olmalıdır. Eğer çevresindeki gelişmeleri dikkate alamaz ve uyum gösteremezse pusula gibi değerini kaybeder.”

Tom Peters , organizasyonlarda etkin vizyon oluşturulması için bazı ilkelerin mevcut olması gerektiğini belirtmektedir. (Bkz: Peters, 1987.) Peters’in vizyon konusundaki ilkelerini sıralamaya çalışalım:

Tüm dünyada yönetim alanında çok satan kitaplar arasında yeralan “Mükemmeli Arayış” (Searching for Excellence) adlı kitabın da yazarı olan Peters’e göre etkin vizyon, mükemmeli aramayı amaçlamalıdır (8. ilke.) Peters’in belirttiği diğer ilkeler de önem taşımaktadır.

KURUM KÜLTÜRÜ VE VİZYON/MİSYON BİLDİRGESİ

Bir organizasyonda yerleşik değerler ve inançlar kurum kültürünü oluşturur. Organizasyonların başarıya ulaşması için yönetim alanında bazı evrensel ilkelerin ve değerlerin benimsenmesi ve bu değerlerin organizasyonda kurumsallaştırılması gerekir. En başta organizasyonda insan olarak tüm çalışanlara değer verilmesi, müşterilere en iyi ve kaliteli hizmetin sunulmasının amaçlanması, ekip çalışmasına önem verilmesi, doğanın ve çevrenin kirlenmemesi için özen gösterilmesi, sosyal sorumluluk anlayışının mevcut olması gerekir.

Herhangi bir organizasyonda bu değer ve inançların oluşması ancak zaman içerisinde eğitim ve kültürel gelişme ile kazanılabilir. Eğitim olmaksızın bu değerlerin “kurum kültürü” olarak oluşması oldukça güçtür. Bunun için en başta lider ve üst yöneticilerin bir vizyona ve misyona sahip olması, evrenesel değerleri tanıması ve bu değerlere önem vermesi gerekir.

Son yıllarda yönetim alanında yapılan çalışmalarda etkin bir vizyona ve misyona sahip olan organizasyonların, vizyon ve misyonu açık ve belirli olmayan organizasyonlara karşı daha başarılı oldukları konusunda bir görüş birliğinin mevcut olduğu gözlemlenmektedir. Yönetim alanında tanınmış uzmanlar başarı için organizasyonda yazılı bir vizyon/misyon bildirgesinin hazırlanması ve bu bildirgenin tüm organizasyon çalışanları tarafından paylaşılan ortak değer ve inançları yansıtması gerektiğini ifade etmektedirler. Vizyon/ misyon bildirgesinin bir tür “yazılı anayasa” şeklinde düzenlenmesi yönetim dünyasında giderek artan bir şekilde kabul görmektedir. Hemen belirtelim ki, özellikle 1990’lı yılların başından itibaren başta özel şirketler olmak üzere kamu ve üçüncü sektör organizasyonlarında yazılı vizyon/ misyon bildirgelerinin oluşturulduğu ve giderek yaygınlaştığı görülmektedir.

Özetlemek gerekirse, vizyon/misyon bildirgeleri organizasyonun ulaşmak istediği amaç ve hedefleri çok açık bir şekilde ifade etmelidir. Hazırlanacak olan bildirgelerde organizasyondaki başlıca değerler ve inançlar ortaya konulmalıdır. Yine vizyon/misyon bildirgelerinde başarıyı tanımlayan ifadelere yer verilmeli ve başarının ne ile ölçüleceğini açıklayan görüşler yeralmalıdır. Tüm bunlar yanısıra, vizyon/misyon bildirgeleri organizasyonda heyecanı, kararlılığı, çalışma azmini ve çalışma ahlakını önemseyen ifadeleri içermelidir. Bir başka ifadeyle, bildirge , bir şeyi yapmak ve bundan haz duymak konusunda çalışanlara hırs ve istek verebilmelidir. Maddeler halinde sıralamak gerekirse bir organizasyon vizyon/misyon/değerler bildirgesinde başlıca şu ilkeler yeralmalıdır:

Müşterinin önemi ve müşteriye verilen değer,

Kaliteye olan inanç ve bu konuda organizasyonun kararlılığı,

Organizasyonda yenilik ve yaratıcılık konusundaki istek ve bu konudaki çabaların takdir ve teşvik edilmesi,

Çalışanlara değer verilmesi,

Erdem ve ahlaki değerlere önem verilmesi,

Topluma karşı olan sorumluluk,

Çevreye ve doğaya saygı ve bu konuda organizasyonun sorumluluğu vs.

Stratejik yönetimde strateji ve aksiyon planlarının oluşturulması ve uygulanmasından önce vizyon ve misyon bildirgelerinin oluşturulması büyük önem taşımaktadır. Ancak bu konuda başlıca şu konular üzerinde hassasiyetle durulmalıdır:

1. Organizasyonun her zaman yazılı bir vizyon ve misyon bildirgesi olması gerekmez. Vizyon ve misyon bildirgeleri organizasyondaki değerlerin, ilkelerin ve inançların tüm çalışanlar ve müşteriler tarafından öğrenilmesini sağlar. Yazılı bir bildirgenin bulunması organizasyonun bildirgede belirtilen ilke, değer ve ortak inançlara daha fazla önem vermesi konusunda gizli bir baskı oluşturabilir.

2. “Kurum kültürü”, bazı organizasyonlarda yazılı bir bildirgeden çok daha etkili olabilir. Pahalı bir çerçeve içinde itina ile yazılmış olan sözlerden çok daha önemli olan çerçeve içinde yazılı olan sözlere ne ölçüde uyulduğu, ve bildirgede yer alan ilke ve değerlere ne ölçüde önem verildiğidir.

3. Son olarak, vizyon ve misyon bildirgelerinde yazılı olan değerler ve ilkelerin zaman içerisinde değişebileceğinin kabul edilmesi gerekir. Yeni fikirler ve yeni global değerler çerçevesinde ilkelerin, değerlerin ve inanç sistemlerinin de değişmesi mümkündür.

REKABET VE PORTFÖY ANALİZLERİ

Portföy matrisleri, stratejik yönetim alanında strateji seçiminde çok yaygın olarak kullanılan teknikleridir. Portföy matrisleri ile bir firmanın piyasada nasıl bir strateji izlemesi ve yatırımlarını hangi alanlarda yoğunlaştırması gerektiği üzerinde analizler yapılır. Rekabetin giderek arttığı piyasalarda rekabet koşullarını, rakiplerin durumunu çok iyi bir şekilde değerlendirmek ve izlemek gereklidir. İşte portföy matrisleri ve rekabet analizleri buna imkan sağlayan stratejik yönetim araçlarıdır.

Stratejik yönetimde en çok kullanılan portföy matrisleri ve rekabet analizleri şunlardır:

1. McKinsey Matrisi.

2. Boston Yönetim Danışmanlığı Şirketinin Matrisi.

3. Pazar- Rekabet Matrisi.

4. Hofer Matrisi

5. Ansoff Büyüme Matrisi

6. Porter Rekabet Analizi.